คนประจบได้ดีกว่าคนเก่งจริงหรือ ? วิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรและความก้าวหน้าในการทำงาน

ในโลกการทำงาน เรามักได้ยินประโยคว่า “ทำงานเก่งอย่างเดียวไม่พอ ต้องประจบเจ้านายให้เป็นด้วย” บางคนทำงานหนัก รับผิดชอบงานสำคัญ แก้ปัญหาให้ทีม และสร้างผลลัพธ์ให้บริษัทอย่างต่อเนื่อง แต่กลับไม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง ขณะที่อีกคนหนึ่งมีผลงานไม่โดดเด่นเท่า กลับได้รับโอกาส ได้รับคำชม หรือเติบโตในองค์กรเร็วกว่า เพียงเพราะมีความใกล้ชิดกับผู้บริหาร พูดจาถูกใจ และรู้ว่าจะต้องแสดงออกอย่างไรต่อหน้าผู้มีอำนาจ

เหตุการณ์เช่นนี้ทำให้หลายคนตั้งคำถามว่า “ในที่ทำงาน คนประจบได้ดีกว่าคนเก่งจริงหรือ?”

คำตอบที่ตรงไปตรงมาคือ ในบางองค์กร เป็นเรื่องจริง แต่ไม่ใช่เพราะการประจบมีคุณค่ามากกว่าความสามารถ หากเป็นเพราะระบบประเมินผลงาน วัฒนธรรมองค์กร และพฤติกรรมของผู้บริหารเปิดโอกาสให้ “ภาพที่มองเห็น” มีอิทธิพลเหนือ “ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริง”

อย่างไรก็ตาม การอธิบายปัญหานี้ด้วยการแบ่งคนออกเป็นเพียงสองกลุ่มว่า “คนเก่ง” กับ “คนประจบ” อาจง่ายเกินไป เพราะการเติบโตในองค์กรไม่ได้ขึ้นอยู่กับทักษะทางเทคนิคเพียงอย่างเดียว แต่ยังรวมถึงการสื่อสาร การสร้างความร่วมมือ ความเข้าใจทางธุรกิจ และความสามารถในการทำให้ผู้อื่นมองเห็นคุณค่าของผลงานด้วย

ประเด็นสำคัญจึงไม่ใช่ว่าเราควรเลือกเป็นคนเก่งหรือคนมีมนุษยสัมพันธ์ แต่คือ องค์กรกำลังให้รางวัลกับการสร้างผลงานจริง หรือให้รางวัลกับความสามารถในการเอาใจผู้มีอำนาจมากกว่ากัน

การประจบในที่ทำงานหมายถึงอะไร

คำว่า “ประจบ” ในบริบทการทำงาน ไม่ได้หมายถึงการมีมารยาท การให้เกียรติหัวหน้า หรือการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน การกล่าวขอบคุณ การชื่นชมผลงานอย่างจริงใจ และการสื่อสารเชิงบวกถือเป็นพฤติกรรมปกติที่ช่วยให้การทำงานร่วมกันมีประสิทธิภาพ

การประจบที่เป็นปัญหา หมายถึงการพยายามทำให้ผู้มีอำนาจรู้สึกพึงพอใจ เพื่อแลกกับผลประโยชน์บางอย่าง เช่น การได้รับความไว้วางใจ การได้รับมอบหมายงานสำคัญ การเลื่อนตำแหน่ง การขึ้นเงินเดือน หรือการได้รับการปกป้องเมื่อเกิดความผิดพลาด

พฤติกรรมอาจแสดงออกในหลายรูปแบบ เช่น

ชื่นชมผู้บริหารเกินความเป็นจริง
เห็นด้วยกับหัวหน้าแทบทุกเรื่อง แม้รู้ว่าการตัดสินใจนั้นมีปัญหา
แสดงความขยันเฉพาะเวลาที่ผู้บริหารมองเห็น
รายงานเฉพาะข้อมูลที่หัวหน้าอยากฟัง
ทำให้ผลงานของตนดูโดดเด่นกว่าความเป็นจริง
ลดคุณค่าหรือปกปิดผลงานของเพื่อนร่วมงาน
สร้างความสนิทสนมส่วนตัวเพื่อให้ได้รับสิทธิพิเศษ
ปรับเปลี่ยนจุดยืนตามบุคคลที่มีอำนาจ

ในงานวิจัยด้านพฤติกรรมองค์การ พฤติกรรมลักษณะนี้มักถูกเรียกว่า Ingratiation หรือกลยุทธ์ทำให้ตนเองเป็นที่ชื่นชอบ ซึ่งอาจประกอบด้วยการยกยอ การแสดงความเห็นคล้อยตาม และการทำสิ่งที่อีกฝ่ายพอใจเพื่อสร้างความได้เปรียบ

อย่างไรก็ตาม งานวิเคราะห์เชิงอภิมานที่รวบรวมข้อมูลจาก 49 กลุ่มตัวอย่าง รวมผู้เข้าร่วม 8,987 คน พบว่ากลยุทธ์สร้างความชื่นชอบสามารถสัมพันธ์กับผลลัพธ์ในการทำงานบางประเภทได้จริง แต่ “การใช้เหตุผลและหลักฐานเพื่อโน้มน้าว” เป็นกลยุทธ์ที่ให้ผลเชิงบวกสม่ำเสมอกว่าในหลายสถานการณ์ นั่นหมายความว่า ทักษะการมีอิทธิพลต่อผู้อื่นมีความสำคัญ แต่การสื่อสารด้วยเหตุผลยังมีความยั่งยืนกว่าการเอาใจเพียงอย่างเดียว

ทำไมคนประจบจึงดูเหมือนเติบโตเร็วกว่าคนเก่ง

1. ผู้บริหารไม่ได้มองเห็นผลงานทั้งหมด

ในองค์กรขนาดเล็ก หัวหน้าอาจเห็นการทำงานของพนักงานค่อนข้างใกล้ชิด แต่เมื่อองค์กรมีขนาดใหญ่ขึ้น ผู้บริหารไม่สามารถติดตามรายละเอียดของพนักงานทุกคนได้ การประเมินจึงต้องอาศัยรายงาน การประชุม ความคิดเห็นของหัวหน้างาน และภาพที่พนักงานแสดงออกต่อหน้าผู้บริหาร

คนที่ทำงานเก่งแต่ไม่เคยรายงานความคืบหน้า ไม่สรุปผลลัพธ์ หรือไม่อธิบายว่างานของตนช่วยองค์กรอย่างไร อาจถูกมองว่ามีผลงานระดับปกติ ขณะที่คนซึ่งนำเสนอเก่ง เข้าหาผู้บริหารบ่อย และพูดถึงความสำเร็จของตนอย่างสม่ำเสมอ อาจได้รับการรับรู้ว่ามีผลงานโดดเด่นกว่า

ปัญหาจึงไม่ได้อยู่ที่ความสามารถเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ ช่องว่างระหว่างผลงานจริงกับผลงานที่ผู้มีอำนาจรับรู้

ในทางบริหาร สิ่งที่ไม่ได้รับการบันทึก รายงาน หรือสื่อสารออกมา มักไม่มีน้ำหนักมากพอในการตัดสินใจ แม้จะเป็นผลงานที่มีคุณค่าก็ตาม

2. ความชอบส่วนตัวมีอิทธิพลต่อการประเมินผลงาน

มนุษย์ไม่ได้ตัดสินใจด้วยข้อมูลอย่างเป็นกลางเสมอไป เมื่อหัวหน้ารู้สึกชอบ ไว้วางใจ หรือรู้สึกสบายใจเมื่อทำงานกับใคร ก็มีแนวโน้มที่จะตีความพฤติกรรมของบุคคลนั้นในทางบวกมากขึ้น

ตัวอย่างเช่น เมื่อพนักงานที่หัวหน้าชื่นชอบทำงานล่าช้า อาจถูกมองว่า “งานเยอะและรับผิดชอบหลายเรื่อง” แต่เมื่อพนักงานที่ไม่ได้สนิททำงานล่าช้าในลักษณะเดียวกัน อาจถูกมองว่า “บริหารเวลาไม่ดี”

งานวิเคราะห์เชิงอภิมานเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างความชอบของผู้ประเมินกับคะแนนประเมินผลงานพบความสัมพันธ์ในระดับสูง โดยรายงานค่าสหสัมพันธ์ที่ปรับแล้วประมาณ 0.77 อย่างไรก็ตาม นักวิจัยเตือนว่าไม่ควรตีความทั้งหมดว่าเป็นอคติ เพราะคนที่ทำงานดี ให้ความร่วมมือ และช่วยเหลือทีม อาจได้รับความชอบจากผู้ประเมินอย่างมีเหตุผลด้วย ประเด็นสำคัญคือ ความชอบและผลงานสามารถปะปนกันจนแยกออกจากกันได้ยาก หากองค์กรไม่มีหลักฐานการประเมินที่ชัดเจน

นี่เป็นเหตุผลที่พนักงานซึ่งมีทักษะในการทำให้หัวหน้ารู้สึกดี อาจได้รับการประเมินสูงกว่าผลงานที่แท้จริง โดยเฉพาะเมื่อแบบประเมินใช้คำกว้าง ๆ เช่น “มีภาวะผู้นำดี” “มีทัศนคติดี” หรือ “มีศักยภาพ” แต่ไม่มีตัวชี้วัดที่ตรวจสอบได้

3. องค์กรไม่มีเกณฑ์วัดผลงานที่ชัดเจน

การประจบมีพลังมากที่สุดในองค์กรที่คำว่า “ผลงานดี” ไม่มีคำจำกัดความที่แน่นอน หากไม่มีเป้าหมาย ตัวชี้วัด ขอบเขตความรับผิดชอบ หรือหลักฐานประกอบการประเมิน ผู้บริหารย่อมต้องใช้ความรู้สึกและความประทับใจส่วนตัวมากขึ้น

ตัวอย่างเช่น บริษัทอาจบอกว่าต้องการส่งเสริมคนที่ “ทุ่มเทให้องค์กร” แต่ไม่ได้อธิบายว่าความทุ่มเทวัดจากอะไร คนที่อยู่ทำงานจนดึกต่อหน้าหัวหน้าอาจดูทุ่มเทมากกว่าคนที่บริหารงานเสร็จตรงเวลา แม้คนหลังจะมีประสิทธิภาพสูงกว่า

ในบางกรณี พนักงานที่เข้าประชุมบ่อย พูดเก่ง และแสดงความกระตือรือร้น อาจได้รับการมองเห็นมากกว่าพนักงานที่สร้างระบบ ลดต้นทุน ป้องกันข้อผิดพลาด หรือแก้ปัญหาหลังบ้าน เพราะผลงานประเภทหลังมักเกิดขึ้นโดยไม่มีเหตุการณ์หวือหวา

เมื่อองค์กรประเมิน “การแสดงออก” มากกว่า “ผลกระทบต่อธุรกิจ” คนที่จัดการภาพลักษณ์เก่งจึงได้เปรียบโดยธรรมชาติ

4. ผู้บริหารบางประเภทต้องการคนที่ยืนยันว่าตนถูกต้อง

ผู้นำที่มีความมั่นคงทางอารมณ์มักเปิดรับข้อมูลที่แตกต่าง ยอมรับข้อผิดพลาด และต้องการให้พนักงานตั้งคำถามอย่างมีเหตุผล ในทางตรงข้าม ผู้นำที่ไม่มั่นคง ยึดตนเองเป็นศูนย์กลาง หรือให้ความสำคัญกับการรักษาภาพลักษณ์ อาจรู้สึกถูกคุกคามเมื่อมีคนแสดงความคิดเห็นต่าง

ภายใต้ผู้นำลักษณะนี้ พนักงานจะเรียนรู้อย่างรวดเร็วว่า การบอกความจริงอาจสร้างความเสี่ยง ขณะที่การเห็นด้วยและชื่นชมผู้นำช่วยให้ทำงานได้ง่ายกว่า คนที่มีหลักการจึงอาจถอยห่าง เงียบ หรือออกจากองค์กร ส่วนคนที่สามารถตอบสนองความต้องการทางอารมณ์ของผู้นำได้กลับเติบโตขึ้น

งานวิจัยหนึ่งซึ่งเก็บข้อมูลแบบหลายช่วงเวลาจากพนักงาน 299 คนในโรงงานอุตสาหกรรมจีนพบว่า ความหลงตัวเองของผู้นำสัมพันธ์กับการที่พนักงานใช้พฤติกรรมประจบมากขึ้น และพฤติกรรมนั้นเชื่อมโยงกับความสำเร็จด้านอาชีพ เช่น เงินเดือนและการเลื่อนตำแหน่ง โดยเฉพาะในกลุ่มที่มีแนวคิดมุ่งความก้าวหน้าแบบฉวยโอกาส อย่างไรก็ตาม งานวิจัยนี้อยู่ในบริบทเฉพาะ จึงไม่ควรนำไปสรุปว่าเกิดขึ้นเหมือนกันในทุกประเทศหรือทุกองค์กร

สิ่งที่งานวิจัยสะท้อนคือ บุคลิกและพฤติกรรมของผู้นำสามารถสร้างแรงจูงใจให้พนักงานเลือกประจบได้ เมื่อระบบทำให้คนเชื่อว่าการเอาใจผู้มีอำนาจเป็นเส้นทางที่ปลอดภัยและคุ้มค่ากว่าการพูดความจริง

5. คนประจบมักเข้าใจ “การเมืองในองค์กร” ดีกว่า

คำว่า “การเมืองในองค์กร” ไม่ได้หมายถึงการเล่นพรรคเล่นพวกเพียงอย่างเดียว แต่หมายถึงกระบวนการที่บุคคลใช้ความสัมพันธ์ ข้อมูล อิทธิพล และการสนับสนุนจากผู้อื่นเพื่อให้ได้มาซึ่งทรัพยากรหรืออำนาจในการตัดสินใจ

คนที่เชี่ยวชาญการเมืองในองค์กรจะรู้ว่าใครเป็นผู้มีอำนาจตัวจริง ใครมีอิทธิพลต่อการเลื่อนตำแหน่ง ควรเสนอเรื่องใดในเวลาไหน และควรสื่อสารผลงานกับใคร การเข้าใจเครือข่ายอำนาจทำให้บุคคลสามารถวางตำแหน่งตนเองได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ในทางตรงข้าม คนเก่งบางคนเชื่อว่า “ผลงานจะพูดแทนตัวเอง” จึงสนใจเฉพาะการทำงานให้ถูกต้อง แต่ไม่สนใจว่าใครต้องรับรู้ผลงาน ใครเป็นผู้สนับสนุนโครงการ หรือใครกำลังตีความผลงานของตนอยู่

ความจริงคือ ผลงานไม่ได้พูดด้วยตัวเองเสมอไป ผู้สร้างผลงานต้องสามารถอธิบายความหมาย ผลกระทบ และคุณค่าของงานนั้นด้วย

ดังนั้น สิ่งที่ดูเหมือนการประจบในบางกรณี อาจเป็นเพียงความสามารถในการบริหารผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย แต่เส้นแบ่งอยู่ที่ความซื่อสัตย์ หากบุคคลสื่อสารผลงานตามจริง สร้างความร่วมมือ และให้เครดิตผู้อื่น ถือเป็นทักษะทางวิชาชีพ แต่หากบิดเบือนข้อมูล ยกยอเพื่อผลประโยชน์ หรือทำลายผู้อื่นเพื่อให้ตนโดดเด่น นั่นคือพฤติกรรมที่เป็นพิษต่อองค์กร

6. คนเก่งมักได้รับ “งานเพิ่ม” มากกว่า “โอกาสเพิ่ม”

หนึ่งในความย้อนแย้งที่พบได้บ่อยคือ เมื่อใครทำงานได้ดี องค์กรมักมอบงานเพิ่มเติมให้ เพราะเชื่อว่าบุคคลนั้นสามารถจัดการได้ สุดท้ายคนเก่งจึงต้องรับผิดชอบงานยาก แก้ปัญหาแทนทีม และช่วยเหลือเพื่อนร่วมงาน ขณะที่ไม่มีเวลาสร้างเครือข่ายหรือแสดงผลงานต่อผู้บริหาร

ในทางกลับกัน คนที่บริหารภาพลักษณ์เก่งอาจเลือกทำเฉพาะงานที่มองเห็นง่าย มีโอกาสนำเสนอสูง และเชื่อมโยงกับผู้บริหารโดยตรง งานที่ซับซ้อนแต่ไม่โดดเด่นอาจถูกส่งต่อให้คนเก่งรับผิดชอบ

เมื่อถึงรอบประเมิน คนหนึ่งมีรายการงานจำนวนมากแต่ขาดเรื่องราวที่ชัดเจน ขณะที่อีกคนมีโครงการสำคัญเพียงไม่กี่โครงการแต่สามารถนำเสนอได้อย่างน่าสนใจ ผู้บริหารจึงอาจประเมินคนหลังสูงกว่า

นี่ไม่ใช่ข้อพิสูจน์ว่าคนเก่งควรปฏิเสธงาน แต่สะท้อนว่าการรับงานโดยไม่มีการกำหนดลำดับความสำคัญ ไม่มีทรัพยากรสนับสนุน และไม่มีการบันทึกผลลัพธ์ อาจทำให้ความเก่งกลายเป็นภาระมากกว่าสินทรัพย์ทางอาชีพ

7. คนเก่งบางคนมีความสามารถ แต่ขาดทักษะในการทำงานร่วมกับผู้อื่น

การกล่าวว่าคนประจบชนะคนเก่ง อาจไม่ยุติธรรมเสมอไป เพราะบางครั้งบุคคลที่คิดว่าตนเอง “เก่ง” อาจเก่งเฉพาะด้านเทคนิค แต่มีปัญหาเรื่องการสื่อสาร การรับฟัง การควบคุมอารมณ์ หรือการทำงานเป็นทีม

พนักงานที่มีความรู้สูง แต่พูดจาดูถูกผู้อื่น ไม่รับฟังความคิดเห็น ส่งงานไม่ตรงเวลา หรือทำให้ทีมทำงานด้วยยาก ไม่อาจถือว่าเป็นผู้มีผลการปฏิบัติงานสูงอย่างสมบูรณ์ เพราะผลงานในองค์กรเกิดจากการประสานงาน ไม่ใช่ความสามารถส่วนบุคคลเพียงอย่างเดียว

ขณะเดียวกัน คนที่ได้รับความไว้วางใจจากหัวหน้าอาจไม่ได้ประจบ แต่อาจมีทักษะในการสรุปปัญหา สื่อสารตรงประเด็น รับผิดชอบเมื่อเกิดข้อผิดพลาด และช่วยให้ผู้บริหารตัดสินใจได้ง่ายขึ้น

จึงต้องแยกให้ออกระหว่างสามพฤติกรรม ได้แก่

การประจบ คือการพยายามเอาใจเพื่อผลประโยชน์โดยอาจไม่ยึดความจริง

การบริหารความสัมพันธ์ คือการสร้างความไว้วางใจและความร่วมมืออย่างจริงใจ

การสื่อสารคุณค่าของผลงาน คือการทำให้ผู้เกี่ยวข้องเข้าใจว่าผลงานสร้างผลลัพธ์อย่างไร

สองพฤติกรรมหลังเป็นส่วนหนึ่งของความสามารถในการทำงาน ไม่ใช่สิ่งตรงข้ามกับความเก่ง

คนประจบอาจชนะในระยะสั้น แต่สร้างความเสี่ยงในระยะยาว

การประจบอาจให้ผลตอบแทนในระยะสั้น เพราะช่วยให้ได้รับความชอบ ความไว้วางใจ หรือการเข้าถึงผู้มีอำนาจ แต่ความสำเร็จลักษณะนี้มีความเปราะบาง เนื่องจากต้องพึ่งพาความสัมพันธ์กับบุคคลใดบุคคลหนึ่ง

เมื่อหัวหน้าเปลี่ยน ผู้บริหารย้ายตำแหน่ง หรือองค์กรต้องเผชิญกับวิกฤตที่ต้องใช้ความสามารถจริง บุคคลที่มีเพียงทักษะสร้างภาพอาจไม่สามารถรักษาสถานะเดิมไว้ได้

นอกจากนี้ การประจบอย่างต่อเนื่องยังสร้างต้นทุนทางอารมณ์ให้กับผู้กระทำเอง เพราะต้องควบคุมการแสดงออก ปิดบังความคิดเห็นที่แท้จริง และคอยคาดเดาความต้องการของผู้มีอำนาจ งานวิจัยหนึ่งพบความเชื่อมโยงระหว่างพฤติกรรมประจบ ความเหนื่อยล้าทางอารมณ์ และพฤติกรรมที่สร้างความเสียหายต่อองค์กร แม้ผลลัพธ์ดังกล่าวจะขึ้นอยู่กับบริบทและการรับรู้เรื่องระยะห่างเชิงอำนาจของพนักงานด้วย

การประจบจึงไม่ใช่ทักษะที่ไม่มีต้นทุน ผู้กระทำอาจได้รับประโยชน์บางอย่าง แต่ต้องแลกกับความจริงใจ ความเป็นอิสระทางความคิด และพลังงานทางอารมณ์

ผลกระทบต่อองค์กรเมื่อความประจบมีค่ามากกว่าผลงาน

1. องค์กรสูญเสียคนเก่ง

เมื่อพนักงานเห็นว่าความก้าวหน้าไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลงาน แต่ขึ้นอยู่กับความสนิท พวกเขาจะเริ่มตั้งคำถามว่าการทำงานหนักยังมีความหมายหรือไม่ คนที่มีทางเลือกสูงมักไม่ยอมอยู่ในระบบที่ไม่ยุติธรรมเป็นเวลานาน

องค์กรอาจไม่ได้เสียพนักงานทันที แต่จะเริ่มสูญเสียความผูกพันก่อน พนักงานลดการเสนอความคิดเห็น หยุดอาสารับผิดชอบงาน และทำงานเพียงเท่าที่จำเป็น เมื่อมีโอกาสที่เหมาะสมจึงตัดสินใจลาออก

2. ข้อมูลที่ขึ้นไปถึงผู้บริหารถูกบิดเบือน

ผู้นำที่ชอบฟังเฉพาะคำชื่นชมจะถูกล้อมรอบด้วยข้อมูลที่ทำให้ตนรู้สึกดี ปัญหาถูกลดทอน ความเสี่ยงไม่ได้รับการรายงาน และผลลัพธ์ที่ไม่ดีถูกอธิบายว่าเป็นความผิดของบุคคลอื่น

เมื่อเวลาผ่านไป ผู้บริหารอาจเชื่อว่าองค์กรกำลังดำเนินไปได้ดี ทั้งที่ปัญหากำลังสะสมอยู่ภายใน ความเสียหายจึงไม่ได้เกิดจากการตัดสินใจผิดเพียงครั้งเดียว แต่เกิดจากระบบข้อมูลที่ไม่มีใครกล้าพูดความจริง

3. เกิดวัฒนธรรมเห็นด้วยกับผู้มีอำนาจ

เมื่อพนักงานเรียนรู้ว่าการคัดค้านมีต้นทุน แต่การเห็นด้วยมีรางวัล ความคิดเห็นในที่ประชุมจะเริ่มเหมือนกัน ทุกคนรอให้ผู้มีอำนาจแสดงจุดยืนก่อน แล้วจึงปรับความคิดเห็นของตนตาม

ผลคือองค์กรสูญเสียความสามารถในการตรวจสอบสมมติฐาน คาดการณ์ความเสี่ยง และสร้างนวัตกรรม เพราะไม่มีใครต้องการเป็นคนแรกที่บอกว่าแผนอาจมีปัญหา

งานวิเคราะห์เชิงอภิมานด้านความปลอดภัยทางจิตใจ ซึ่งรวบรวม 136 กลุ่มตัวอย่าง ครอบคลุมบุคคลมากกว่า 22,000 คนและเกือบ 5,000 กลุ่ม ชี้ว่าความรู้สึกปลอดภัยที่จะพูด ตั้งคำถาม และยอมรับความผิดพลาดมีความเกี่ยวข้องกับผลการทำงานและพฤติกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร

องค์กรที่ให้รางวัลกับการประจบจึงไม่ได้เพียงทำให้บรรยากาศไม่น่าทำงาน แต่กำลังทำลายกลไกที่ช่วยให้ทีมเรียนรู้จากข้อผิดพลาดด้วย

4. ความยุติธรรมและความเชื่อมั่นในระบบลดลง

พนักงานไม่ได้ประเมินเฉพาะว่าตนได้รับเงินเดือนหรือเลื่อนตำแหน่งหรือไม่ แต่ยังพิจารณาว่ากระบวนการตัดสินใจมีความยุติธรรมหรือไม่ ได้รับข้อมูลเพียงพอหรือไม่ และได้รับการปฏิบัติอย่างให้เกียรติหรือไม่

งานวิเคราะห์เชิงอภิมานที่รวบรวมงานวิจัยด้านความยุติธรรมในองค์การ 183 การศึกษา พบว่าความยุติธรรมหลายมิติสัมพันธ์กับผลลัพธ์สำคัญ เช่น ความพึงพอใจในงาน ความผูกพันต่อองค์กร การประเมินผู้มีอำนาจ พฤติกรรมช่วยเหลือองค์กร การถอนตัว และผลการปฏิบัติงาน

เมื่อพนักงานเห็นว่าคนใกล้ชิดได้รับโอกาสโดยไม่มีเหตุผลที่ตรวจสอบได้ ความเสียหายจึงไม่ได้จำกัดอยู่ที่ผู้ไม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง แต่กระทบต่อความน่าเชื่อถือของระบบบริหารบุคลากรทั้งหมด

5. องค์กรอาจเลื่อนคนผิดขึ้นไปเป็นผู้บริหาร

การเลื่อนตำแหน่งคนที่เก่งในการเอาใจผู้มีอำนาจ แต่ขาดความสามารถในการบริหารงานหรือพัฒนาทีม อาจสร้างปัญหาระยะยาว เมื่อบุคคลนั้นมีอำนาจมากขึ้น เขาอาจเลือกสร้างทีมด้วยหลักการเดียวกัน คือเลือกคนที่จงรักภักดีต่อบุคคลมากกว่าคนที่ซื่อสัตย์ต่อเป้าหมายขององค์กร

ผลคือระบบอุปถัมภ์ขยายตัวเป็นลำดับชั้น ผู้บริหารระดับสูงได้รับข้อมูลที่ผ่านการกรองหลายชั้น และคนที่ตั้งคำถามถูกมองว่าเป็นผู้สร้างปัญหา ขณะที่คนที่ยืนยันว่าทุกอย่างเรียบร้อยกลับได้รับความไว้วางใจ

คนเก่งควรทำอย่างไร โดยไม่ต้องกลายเป็นคนประจบ

1. อย่าคิดว่าผลงานจะพูดแทนตัวเองเสมอไป

พนักงานควรสื่อสารผลลัพธ์อย่างเป็นระบบ ไม่ใช่โอ้อวด แต่เป็นการทำให้ผู้เกี่ยวข้องได้รับข้อมูลที่จำเป็น เช่น

งานนี้แก้ปัญหาอะไร
ลดเวลา ลดต้นทุน หรือเพิ่มรายได้เท่าใด
ป้องกันความเสี่ยงอะไร
มีผู้เกี่ยวข้องกี่ฝ่าย
ผลลัพธ์เกิดจากบทบาทของใครบ้าง
ขั้นตอนต่อไปคืออะไร

แทนที่จะพูดว่า “ช่วงนี้งานเยอะมาก” ควรสื่อสารว่า “เดือนนี้รับผิดชอบโครงการสามโครงการ ส่งมอบตรงเวลาทั้งหมด และช่วยลดขั้นตอนการทำงานจากห้าขั้นตอนเหลือสามขั้นตอน”

การสื่อสารเช่นนี้ไม่ใช่การประจบ แต่เป็นการบริหารข้อมูลผลงานอย่างมืออาชีพ

2. สร้างความสัมพันธ์กับหลายฝ่าย ไม่พึ่งพาหัวหน้าคนเดียว

ความน่าเชื่อถือที่ยั่งยืนควรมาจากหลายแหล่ง เช่น ลูกค้า เพื่อนร่วมงาน ทีมอื่น ผู้ใต้บังคับบัญชา และผู้บริหารที่เกี่ยวข้อง เมื่อหลายฝ่ายเห็นคุณค่าของผลงาน โอกาสที่ความเห็นส่วนตัวของบุคคลใดบุคคลหนึ่งจะกำหนดเส้นทางอาชีพทั้งหมดจะลดลง

การสร้างเครือข่ายไม่ได้หมายถึงการเข้าสังคมโดยไม่มีเป้าหมาย แต่หมายถึงการทำให้คนที่เกี่ยวข้องรู้ว่าเรารับผิดชอบเรื่องใด ช่วยแก้ปัญหาอะไร และสามารถร่วมงานกันได้อย่างไร

3. เรียนรู้การไม่เห็นด้วยอย่างมืออาชีพ

คนเก่งจำนวนหนึ่งเสียโอกาสไม่ใช่เพราะเสนอความเห็นต่าง แต่เพราะวิธีเสนอทำให้อีกฝ่ายรู้สึกถูกโจมตี

แทนที่จะพูดว่า “วิธีนี้ผิดแน่นอน” อาจเปลี่ยนเป็น “มีความเสี่ยงสองประเด็นที่ควรพิจารณาก่อนตัดสินใจ” จากนั้นนำเสนอข้อมูล ทางเลือก และผลกระทบอย่างชัดเจน

การสื่อสารอย่างเคารพไม่ใช่การประจบ แต่เป็นการเพิ่มโอกาสที่ข้อเท็จจริงจะได้รับการรับฟัง

4. บันทึกผลงานและข้อตกลงสำคัญ

พนักงานควรเก็บหลักฐานเกี่ยวกับเป้าหมาย ขอบเขตงาน ผลลัพธ์ คำชมจากลูกค้า และความรับผิดชอบของแต่ละฝ่าย การบันทึกไม่ได้มีไว้เพื่อต่อสู้กับองค์กร แต่ช่วยลดความคลุมเครือเมื่อมีการประเมินผลงานหรือเกิดข้อพิพาทเรื่องเครดิต

ควรคำนึงถึงนโยบายความลับและการคุ้มครองข้อมูลของบริษัทด้วย ไม่ควรนำข้อมูลลูกค้า ข้อมูลพนักงาน หรือเอกสารลับออกจากระบบโดยไม่ได้รับอนุญาต

5. ประเมินว่าองค์กรยังคุ้มค่ากับการลงทุนระยะยาวหรือไม่

หากองค์กรมีปัญหาเป็นครั้งคราว อาจแก้ไขได้ด้วยการสื่อสารหรือปรับระบบ แต่หากการเล่นพรรคเล่นพวกเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้าง ผู้บริหารปฏิเสธหลักฐาน และผู้ที่พูดความจริงถูกลงโทษอย่างต่อเนื่อง พนักงานควรประเมินทางเลือกของตนอย่างเป็นเหตุเป็นผล

การอยู่ต่อในสภาพแวดล้อมเช่นนี้อาจทำให้ทักษะหยุดพัฒนา ความมั่นใจลดลง และชื่อเสียงทางวิชาชีพผูกติดกับระบบที่ไม่ให้คุณค่ากับมาตรฐานการทำงาน

การย้ายงานไม่ใช่คำตอบแรกเสมอไป แต่ควรเป็นหนึ่งในทางเลือกที่วางแผนไว้ โดยพิจารณาความพร้อมด้านการเงิน ทักษะ โอกาสในตลาด และผลกระทบต่อชีวิตส่วนตัว

ผู้บริหารและ HR ควรแก้ปัญหาอย่างไร

1. กำหนดเกณฑ์ประเมินที่วัดได้

ทุกตำแหน่งควรมีความคาดหวังที่ชัดเจนทั้งด้านผลลัพธ์และพฤติกรรม เช่น คุณภาพงาน ระยะเวลาส่งมอบ รายได้ ต้นทุน ความพึงพอใจของลูกค้า การพัฒนาทีม ความร่วมมือ และการปฏิบัติตามมาตรฐาน

คำว่า “ทัศนคติดี” หรือ “เข้ากับผู้บริหารได้ดี” ไม่ควรถูกใช้เป็นเหตุผลหลักในการเลื่อนตำแหน่ง หากไม่มีคำอธิบายว่าพฤติกรรมนั้นส่งผลต่อการทำงานอย่างไร

2. ใช้หลักฐานจากหลายแหล่ง

การประเมินโดยหัวหน้าคนเดียวมีความเสี่ยงต่ออคติ องค์กรควรพิจารณาข้อมูลจากผลงานจริง ลูกค้า ผู้ร่วมโครงการ และทีมที่เกี่ยวข้องตามความเหมาะสม

อย่างไรก็ตาม การประเมินหลายแหล่งต้องออกแบบอย่างระมัดระวัง เพราะคะแนนจากเพื่อนร่วมงานอาจมีอคติจากความสัมพันธ์เช่นกัน จึงควรใช้คำถามที่อิงพฤติกรรม มีหลักฐานประกอบ และไม่นำคะแนนเฉลี่ยมาใช้โดยปราศจากบริบท

3. จัดประชุมทบทวนและปรับเทียบผลการประเมิน

ก่อนอนุมัติคะแนน เลื่อนตำแหน่ง หรือให้รางวัล ควรมีการเปรียบเทียบเหตุผลระหว่างทีม ผู้จัดการต้องอธิบายได้ว่าคะแนนแต่ละระดับอ้างอิงจากผลงานใด

HR ควรตั้งคำถามเมื่อพบข้อความคลุมเครือ เช่น “ไว้ใจได้มากกว่า” “ดูมีความเป็นผู้นำ” หรือ “เหมาะกับผู้บริหาร” โดยขอให้ระบุพฤติกรรมและผลลัพธ์ที่พิสูจน์ได้

4. แยกความสนิทออกจากความไว้วางใจทางวิชาชีพ

ความไว้วางใจทางวิชาชีพควรเกิดจากความสามารถ ความรับผิดชอบ ความซื่อสัตย์ และความสม่ำเสมอ ไม่ใช่จากการเข้าร่วมกิจกรรมส่วนตัวหรือการเห็นด้วยกับผู้บริหารทุกเรื่อง

ผู้บริหารต้องระวังไม่ให้พนักงานที่ติดต่อใกล้ชิดได้รับข้อมูล โอกาส หรือทรัพยากรมากกว่าผู้อื่นโดยไม่มีเหตุผลทางธุรกิจ เพราะความได้เปรียบเล็ก ๆ ที่สะสมต่อเนื่องอาจกลายเป็นความเหลื่อมล้ำด้านโอกาสในระยะยาว

5. เปิดพื้นที่ให้พนักงานพูดโดยไม่ถูกตอบโต้

องค์กรควรกำหนดช่องทางเสนอความคิดเห็น แจ้งข้อกังวล หรือรายงานพฤติกรรมไม่เหมาะสม โดยคุ้มครองความเป็นส่วนตัวและป้องกันการตอบโต้

HR ต้องระวังเรื่องการเก็บข้อมูลเท่าที่จำเป็น การจำกัดสิทธิ์การเข้าถึง การรักษาความลับ และการไม่เปิดเผยตัวผู้ร้องเรียนเกินกว่าที่กระบวนการตรวจสอบต้องใช้

หากข้อกล่าวหาเกี่ยวข้องกับการเลือกปฏิบัติ การคุกคาม ผลประโยชน์ทับซ้อน หรือการตอบโต้ผู้ร้องเรียน องค์กรควรตรวจสอบตามนโยบายและกฎหมายที่เกี่ยวข้องในพื้นที่ดำเนินงาน ไม่ควรสรุปว่าเป็นเพียง “ความขัดแย้งส่วนตัว”

สัญญาณว่าองค์กรกำลังให้รางวัลกับคนประจบมากกว่าคนสร้างผลงาน

องค์กรอาจกำลังเผชิญปัญหานี้ เมื่อพบรูปแบบต่อไปนี้อย่างต่อเนื่อง

คนที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งไม่มีผลงานที่อธิบายได้ชัดเจน
การประเมินขึ้นอยู่กับความคิดเห็นของหัวหน้าคนเดียว
ผู้ที่เห็นต่างถูกมองว่าไม่มีทัศนคติที่ดี
ผู้บริหารได้รับแต่รายงานเชิงบวกและไม่ยอมรับข่าวร้าย
ความผิดของคนสนิทถูกลดทอน แต่ความผิดของคนอื่นถูกขยาย
คนทำงานหลักไม่ได้รับเครดิต ขณะที่ผู้นำเสนอได้รับการยอมรับ
เกณฑ์การขึ้นเงินเดือนและเลื่อนตำแหน่งเปลี่ยนไปตามบุคคล
พนักงานเก่งทยอยลาออก แต่ผู้บริหารไม่ตรวจสอบสาเหตุอย่างจริงจัง
การประชุมเต็มไปด้วยการเห็นด้วย ไม่มีคำถามหรือข้อโต้แย้ง
พนักงานเชื่อว่าการสร้างความสนิทสำคัญกว่าการพัฒนาความสามารถ

การมีสัญญาณเพียงข้อเดียวอาจยังไม่เพียงพอที่จะสรุป แต่หากเกิดหลายข้อซ้ำ ๆ ย่อมสะท้อนว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่บุคคลใดบุคคลหนึ่ง หากอยู่ที่โครงสร้างการบริหารและวัฒนธรรมขององค์กร

บทวิเคราะห์: ปัญหาที่แท้จริงไม่ใช่คนประจบ แต่คือระบบที่ทำให้การประจบคุ้มค่า

การตำหนิคนประจบเพียงฝ่ายเดียวอาจไม่แก้ปัญหา เพราะพฤติกรรมของคนในองค์กรส่วนหนึ่งเกิดจากสิ่งที่ระบบให้รางวัล หากการเห็นด้วยกับผู้บริหารทำให้ได้รับโอกาส แต่การบอกความจริงทำให้ถูกกันออกจากวงตัดสินใจ พนักงานจำนวนหนึ่งย่อมปรับพฤติกรรมเพื่อความอยู่รอด

กล่าวอีกนัยหนึ่ง องค์กรได้พนักงานในแบบที่ระบบขององค์กรสร้างขึ้น

ถ้าองค์กรให้รางวัลกับการแก้ปัญหา พนักงานจะพยายามแก้ปัญหา

ถ้าองค์กรให้รางวัลกับความร่วมมือ พนักงานจะสร้างความร่วมมือ

ถ้าองค์กรให้รางวัลกับการปกปิดความผิดพลาด พนักงานจะหยุดรายงานปัญหา

และถ้าองค์กรให้รางวัลกับการเอาใจผู้มีอำนาจ การประจบก็จะกลายเป็นทักษะที่มีมูลค่า

ดังนั้น คำถามที่ผู้บริหารควรถามไม่ใช่เพียงว่า “ใครเป็นคนประจบ” แต่ควรถามว่า

กระบวนการใดทำให้คนเชื่อว่าต้องประจบจึงจะเติบโต
ผู้บริหารรับข้อมูลจากคนกลุ่มเดิมมากเกินไปหรือไม่
การประเมินมีหลักฐานเพียงพอหรือยัง
คนที่เสนอความเห็นต่างได้รับการปฏิบัติอย่างไร
การเลื่อนตำแหน่งสะท้อนผลงานจริงหรือสะท้อนความใกล้ชิด
คนเก่งที่ลาออกเคยพยายามส่งสัญญาณอะไรมาก่อนหรือไม่

หากองค์กรไม่ตั้งคำถามเหล่านี้ การเปลี่ยนตัวคนเพียงไม่กี่คนจะไม่สามารถแก้ปัญหาได้ เพราะระบบเดิมจะสร้างคนประจบรุ่นใหม่ขึ้นมาแทนที่

สรุป

ประโยคที่ว่า “คนประจบได้ดีกว่าคนเก่ง” มีส่วนจริงในองค์กรที่การตัดสินใจรวมศูนย์ เกณฑ์ประเมินไม่ชัดเจน ผู้บริหารยึดความรู้สึกส่วนตัว และพนักงานไม่สามารถพูดความจริงได้อย่างปลอดภัย

แต่ไม่ได้หมายความว่าคนเก่งจะต้องกลายเป็นคนประจบเพื่อความก้าวหน้า สิ่งที่คนทำงานจำเป็นต้องพัฒนาคือความสามารถในการสื่อสารผลงาน บริหารความสัมพันธ์ สร้างความน่าเชื่อถือ และนำเสนอความคิดเห็นต่างอย่างมืออาชีพ โดยไม่ต้องบิดเบือนความจริงหรือยกยอผู้มีอำนาจ

ในเวลาเดียวกัน ผู้บริหารต้องยอมรับว่า ความสามารถของพนักงานไม่มีทางถูกใช้ได้เต็มที่ หากระบบให้คุณค่ากับความพอใจส่วนตัวมากกว่าความถูกต้อง

องค์กรที่แข็งแรงไม่ได้ต้องการคนที่พูดทุกอย่างให้ผู้นำสบายใจ แต่ต้องการคนที่สามารถให้ข้อมูลจริง เสนอทางเลือก รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ และกล้าปกป้องประโยชน์ระยะยาวขององค์กร

ท้ายที่สุด คนประจบอาจชนะการแข่งขันบางครั้ง แต่หากองค์กรปล่อยให้การประจบชนะความสามารถอย่างต่อเนื่อง ผู้แพ้ที่แท้จริงจะไม่ใช่เพียงพนักงานคนเก่ง หากคือองค์กรทั้งองค์กรเอง.

อ่านบทความที่เกี่ยวข้อง:

กำลังมองหางานที่เหมาะกับเป้าหมาย รายได้ และรูปแบบการใช้ชีวิตของคุณอยู่หรือไม่? ค้นหาตำแหน่งงานจากบริษัทชั้นนำ และเลือกโอกาสการทำงานที่ตอบโจทย์ชีวิตของคุณได้ที่ Get-TheJob.com

คนประจบได้ดีกว่าคนเก่งจริงหรือ ? วิเคราะห์เมื่อ “ความสนิท” มีอิทธิพลเหนือ “ผลงาน”

อ่านบทความที่เกี่ยวข้อง: