คนขยันได้งานเพิ่ม เป็นเรื่องยุติธรรมหรือไม่? เมื่อความเก่งกลายเป็นภาระในที่ทำงาน

ในหลายองค์กร พนักงานที่ทำงานเร็ว รับผิดชอบสูง แก้ปัญหาเก่ง และไม่ค่อยปฏิเสธงาน มักได้รับมอบหมายงานเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ขณะที่พนักงานบางคนซึ่งทำงานช้า ส่งงานไม่ตรงเวลา หรือจำเป็นต้องติดตามงานอยู่เสมอ กลับได้รับงานน้อยกว่า เพราะหัวหน้างานกังวลว่างานจะไม่สำเร็จ

สถานการณ์นี้ทำให้เกิดคำถามสำคัญว่า “คนขยันได้งานเพิ่ม เป็นเรื่องยุติธรรมหรือไม่”

คำตอบไม่ได้มีเพียงว่า “ยุติธรรม” หรือ “ไม่ยุติธรรม” เพราะการได้รับงานเพิ่มอาจเป็นได้ทั้งโอกาสในการเติบโต การแสดงศักยภาพ และการเตรียมความพร้อมสำหรับตำแหน่งที่สูงขึ้น แต่ในอีกด้านหนึ่ง งานที่เพิ่มขึ้นโดยไม่มีค่าตอบแทน ไม่มีอำนาจตัดสินใจ ไม่มีการปรับลำดับความสำคัญ และไม่มีความก้าวหน้า ก็อาจกลายเป็นการลงโทษคนที่ทำงานดีอย่างไม่เป็นทางการ

ประเด็นสำคัญจึงไม่ใช่เพียงว่าใครได้รับงานมากหรือน้อย แต่ต้องพิจารณาว่า งานถูกแบ่งอย่างมีเหตุผลหรือไม่ ผู้รับงานได้รับทรัพยากรเพียงพอหรือไม่ และองค์กรตอบแทนความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้นอย่างเหมาะสมเพียงใด

ทำไมคนขยันจึงมักได้รับงานเพิ่ม

สาเหตุแรกคือหัวหน้างานต้องการลดความเสี่ยง เมื่อมีงานเร่ง งานสำคัญ หรืองานที่ผิดพลาดไม่ได้ หัวหน้ามักเลือกมอบหมายให้คนที่เคยพิสูจน์แล้วว่าสามารถทำงานให้สำเร็จได้

ในมุมของหัวหน้า การเลือกคนเก่งอาจดูเป็นการตัดสินใจที่สมเหตุสมผล เพราะช่วยลดเวลาในการสอนงาน ลดการติดตาม และเพิ่มโอกาสที่งานจะเสร็จตรงเวลา แต่เมื่อใช้วิธีนี้ซ้ำ ๆ โดยไม่มีการบริหารภาระงาน คนที่ทำงานดีก็จะกลายเป็นผู้รับผิดชอบงานส่วนใหญ่ของทีมโดยอัตโนมัติ

สาเหตุที่สองคือพนักงานที่มีความรับผิดชอบมักตอบรับงานด้วยท่าทีเชิงบวก เช่น “ได้ครับ” “เดี๋ยวจัดการให้” หรือ “ไม่มีปัญหา” แม้ความจริงอาจมีงานเดิมอยู่เต็มมือแล้วก็ตาม หัวหน้าจึงอาจเข้าใจว่าพนักงานยังมีเวลาและความสามารถรองรับงานเพิ่ม โดยไม่ทราบว่าพนักงานกำลังใช้เวลาส่วนตัว ทำงานล่วงเวลา หรือเร่งงานจนคุณภาพชีวิตลดลง

สาเหตุที่สามคือองค์กรไม่มีระบบบริหารกำลังคนและภาระงานที่ชัดเจน งานจึงไม่ได้ถูกแบ่งตามความสามารถและเวลาที่มีอยู่จริง แต่ถูกแบ่งตามความสะดวกของผู้มอบหมาย ใครทำงานได้เร็ว ใครติดต่อได้ง่าย หรือใครไม่ค่อยปฏิเสธ คนนั้นก็ได้รับงานเพิ่ม

ปัญหาจึงไม่ได้เกิดจากการที่พนักงานขยันเกินไป แต่เกิดจากระบบที่ใช้ความรับผิดชอบของคนบางคนมาชดเชยข้อบกพร่องด้านการบริหารจัดการ

งานเพิ่มไม่ใช่เรื่องไม่ยุติธรรมเสมอไป

การได้รับงานเพิ่มอาจเป็นเรื่องยุติธรรมและเป็นประโยชน์ต่อพนักงาน หากงานนั้นมีลักษณะเป็น “Stretch Assignment” หรืองานที่ท้าทายขึ้นเพื่อพัฒนาความสามารถ เตรียมพนักงานสำหรับตำแหน่งที่สูงขึ้น หรือเปิดโอกาสให้ได้แสดงศักยภาพในเรื่องที่สำคัญต่อองค์กร

ตัวอย่างเช่น พนักงานฝ่ายการตลาดที่ทำผลงานดีได้รับโอกาสให้เป็นผู้นำโครงการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ แม้งานดังกล่าวจะมีความรับผิดชอบมากขึ้น แต่พนักงานได้รับอำนาจตัดสินใจ มีงบประมาณ มีทีมสนับสนุน ได้รับการยอมรับจากผู้บริหาร และมีเส้นทางไปสู่การเลื่อนตำแหน่งอย่างชัดเจน งานเพิ่มลักษณะนี้อาจถือเป็นการลงทุนในพนักงาน ไม่ใช่การเอาเปรียบ

งานเพิ่มจะมีความยุติธรรมมากขึ้นเมื่อมีองค์ประกอบสำคัญ ได้แก่

1. งานใหม่มีเป้าหมายและขอบเขตชัดเจน
2. มีการปรับลำดับความสำคัญของงานเดิม
3. ผู้รับผิดชอบมีทรัพยากร เวลา และอำนาจเพียงพอ
4. มีการยอมรับผลงานอย่างเป็นทางการ
5. มีค่าตอบแทน โบนัส ตำแหน่ง หรือโอกาสเติบโตที่เหมาะสม
6. งานเพิ่มมีระยะเวลาทบทวน ไม่ถูกเปลี่ยนเป็นภาระถาวรโดยไม่มีการตกลง

ดังนั้น ความยุติธรรมไม่ได้หมายความว่าพนักงานทุกคนต้องได้รับจำนวนงานเท่ากัน แต่หมายถึงภาระ ความรับผิดชอบ ทรัพยากร และผลตอบแทนต้องมีความสมดุลกัน

เมื่อใดงานเพิ่มจึงกลายเป็นการลงโทษคนขยัน

งานเพิ่มจะเริ่มกลายเป็นความไม่ยุติธรรม เมื่อองค์กรใช้ความสามารถของพนักงานเป็นเหตุผลในการมอบหมายงานเพิ่มอย่างต่อเนื่อง แต่ไม่ได้ลดงานเดิมหรือเพิ่มผลตอบแทนให้เหมาะสม

ตัวอย่างที่พบได้บ่อยคือ พนักงานคนหนึ่งทำงานเสร็จเร็วกว่าเพื่อน เมื่อส่งงานเสร็จก็ได้รับงานใหม่ทันที ขณะที่พนักงานที่ทำงานช้ากลับไม่ถูกมอบหมายงานเพิ่ม เพราะหัวหน้าต้องการหลีกเลี่ยงปัญหา เมื่อสถานการณ์เกิดขึ้นซ้ำ ๆ ข้อความที่องค์กรส่งไปยังพนักงานโดยไม่ตั้งใจก็คือ

“ทำงานเร็วเท่ากับได้รับงานมากขึ้น ส่วนทำงานช้าเท่ากับได้รับภาระน้อยลง”

ผลลัพธ์คือพนักงานที่เคยกระตือรือร้นอาจเริ่มลดความเร็วในการทำงาน ไม่เสนอความคิดเห็น หรือไม่แสดงความสามารถเต็มที่ เพราะเรียนรู้ว่าความเก่งไม่ได้ทำให้ได้รับรางวัล แต่ทำให้ได้รับภาระเพิ่ม

ปรากฏการณ์นี้เรียกได้ว่าเป็น “ภาษีของคนเก่ง” หรือ Competency Tax หมายถึงต้นทุนที่บุคคลต้องจ่ายเพราะตนเองมีความสามารถและความรับผิดชอบสูงกว่าคนอื่น

สัญญาณที่บ่งชี้ว่างานเพิ่มกำลังกลายเป็นการเอาเปรียบ ได้แก่

• ได้รับงานเพิ่มทุกครั้งเพราะเป็นคนที่ “ไว้ใจได้”
• งานเดิมไม่ได้ลดลง แต่กำหนดส่งยังคงเหมือนเดิม
• ต้องแก้ไขงานของเพื่อนร่วมงานเป็นประจำ
• ทำหน้าที่สูงกว่าตำแหน่ง แต่ไม่ได้รับค่าตอบแทนหรือปรับตำแหน่ง
• รับผิดชอบผลลัพธ์ แต่ไม่มีอำนาจตัดสินใจ
• ถูกคาดหวังให้ทำงานนอกเวลาเป็นเรื่องปกติ
• ผลงานจำนวนมากถูกมองว่าเป็นหน้าที่ตามปกติ ไม่ได้รับการยอมรับ
• เมื่อปฏิเสธงาน กลับถูกมองว่าไม่มีน้ำใจหรือไม่เป็นทีมเวิร์ก
• พนักงานที่มีผลงานต่ำไม่ได้รับการพัฒนา ตักเตือน หรือบริหารผลงานอย่างจริงจัง

หากองค์ประกอบเหล่านี้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ปัญหาไม่ได้อยู่ที่พนักงานไม่สามารถบริหารเวลา แต่เป็นปัญหาด้านโครงสร้างการทำงานและภาวะผู้นำ

ความยุติธรรมไม่ได้หมายถึงทุกคนต้องทำงานเท่ากัน

การแบ่งงานอย่างยุติธรรมไม่จำเป็นต้องแบ่งงานให้ทุกคนในจำนวนเท่ากัน เพราะพนักงานมีตำแหน่ง ประสบการณ์ ความชำนาญ และค่าตอบแทนแตกต่างกัน

ผู้จัดการย่อมมีความรับผิดชอบมากกว่าพนักงานระดับปฏิบัติการ พนักงานอาวุโสอาจได้รับงานที่ซับซ้อนกว่าพนักงานใหม่ และผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านอาจต้องรับผิดชอบงานที่คนอื่นไม่สามารถดำเนินการได้

อย่างไรก็ตาม การแบ่งงานที่แตกต่างกันต้องมีเหตุผลที่อธิบายได้ และต้องสอดคล้องกับบทบาท ค่าตอบแทน และโอกาสทางอาชีพ

ในเชิงการบริหารทรัพยากรบุคคล ความยุติธรรมในที่ทำงานสามารถพิจารณาได้อย่างน้อยสามมิติ

มิติแรกคือ ความยุติธรรมด้านผลลัพธ์ หมายถึงพนักงานได้รับค่าตอบแทน การยอมรับ และโอกาสก้าวหน้าเหมาะสมกับสิ่งที่ตนเองรับผิดชอบหรือไม่

มิติที่สองคือ ความยุติธรรมด้านกระบวนการ หมายถึงองค์กรมีหลักเกณฑ์แบ่งงานที่ชัดเจน โปร่งใส และใช้กับทุกคนอย่างสม่ำเสมอหรือไม่

มิติที่สามคือ ความยุติธรรมด้านการปฏิบัติต่อบุคคล หมายถึงหัวหน้าอธิบายเหตุผล รับฟังข้อจำกัด และให้เกียรติพนักงานหรือไม่

องค์กรอาจจ่ายค่าตอบแทนสูงขึ้น แต่หากมอบหมายงานโดยไม่ปรึกษา ไม่อธิบาย และไม่รับฟังภาระงานเดิม พนักงานก็ยังอาจรู้สึกว่าไม่ได้รับความเป็นธรรม เพราะความยุติธรรมไม่ได้เกิดจากเงินเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากวิธีที่องค์กรปฏิบัติต่อพนักงานด้วย

ปัญหาที่แท้จริงอาจไม่ใช่งานเยอะ แต่เป็นงานที่ไม่มีขอบเขต

พนักงานจำนวนมากไม่ได้ต่อต้านการทำงานหนัก หากเห็นว่างานนั้นมีความหมาย ได้รับการยอมรับ และนำไปสู่ความก้าวหน้า

สิ่งที่ทำให้พนักงานรู้สึกไม่เป็นธรรมคือการที่งานเพิ่มขึ้นโดยไม่มีขอบเขต ไม่มีระยะเวลาสิ้นสุด และไม่มีคำตอบว่าจะได้รับอะไรจากความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น

ตัวอย่างเช่น พนักงานได้รับมอบหมายให้รักษาการแทนหัวหน้าทีมเป็นเวลาหนึ่งเดือน เนื่องจากหัวหน้าลาพักระยะยาว หากองค์กรระบุระยะเวลา อำนาจตัดสินใจ ค่าตอบแทนเพิ่มเติม และวิธีประเมินผลงานอย่างชัดเจน พนักงานย่อมสามารถตัดสินใจได้ว่ายอมรับเงื่อนไขดังกล่าวหรือไม่

แต่หากพนักงานต้องทำหน้าที่หัวหน้าทีมต่อเนื่องหลายเดือน โดยยังมีตำแหน่งและเงินเดือนเท่าเดิม พร้อมได้รับคำตอบเพียงว่า “ช่วยกันไปก่อน” งานนั้นย่อมเริ่มกลายเป็นการขยายขอบเขตหน้าที่โดยไม่มีข้อตกลง หรือที่เรียกว่า Role Creep

Role Creep เป็นความเสี่ยงสำคัญ เพราะหน้าที่ที่เริ่มต้นจากการช่วยเหลือชั่วคราวอาจค่อย ๆ กลายเป็นความคาดหวังถาวร เมื่อพนักงานทำได้ องค์กรก็อาจมองว่าสามารถทำต่อไปได้โดยไม่ต้องเพิ่มคนหรือเพิ่มค่าตอบแทน

ทำไมหัวหน้าจึงควรแยก “ความสามารถ” ออกจาก “กำลังรองรับงาน”

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยของผู้จัดการคือการมองว่าพนักงานที่มีความสามารถย่อมสามารถรับงานเพิ่มได้เสมอ

แต่ความสามารถกับกำลังรองรับงานเป็นคนละเรื่องกัน

พนักงานอาจมีทักษะในการทำงานนั้น แต่ไม่ได้หมายความว่ามีเวลาว่างเพียงพอ หรือสามารถรับงานใหม่ได้โดยไม่กระทบงานเดิม สุขภาพ หรือคุณภาพของผลลัพธ์

ก่อนมอบหมายงานเพิ่ม หัวหน้าจึงควรถามว่า

• พนักงานมีความสามารถทำงานนี้หรือไม่
• พนักงานมีเวลารองรับงานนี้หรือไม่
• งานใดควรถูกเลื่อน ลด หรือมอบหมายให้ผู้อื่น
• พนักงานต้องการทรัพยากรหรืออำนาจเพิ่มเติมหรือไม่
• งานนี้เป็นหน้าที่ชั่วคราวหรือถาวร
• ความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้นจะได้รับการตอบแทนอย่างไร

การมอบหมายงานโดยถามเพียงว่า “ทำได้ไหม” อาจทำให้ได้คำตอบว่า “ทำได้” แต่ไม่ได้หมายความว่าพนักงานควรต้องทำทุกอย่างพร้อมกัน

คำถามที่เหมาะสมกว่าคือ “หากรับงานนี้ งานใดควรถูกปรับลำดับความสำคัญ” เพราะคำถามดังกล่าวยอมรับความจริงว่าทรัพยากรและเวลาของพนักงานมีขีดจำกัด

ผลกระทบต่อพนักงานเมื่อความขยันไม่ได้รับการตอบแทน

ในระยะแรก พนักงานที่มีความรับผิดชอบสูงมักพยายามจัดการงานทั้งหมดด้วยตนเอง เพราะไม่ต้องการให้งานเสียหายหรือไม่ต้องการทำให้หัวหน้าผิดหวัง

แต่เมื่อภาระงานสะสมโดยไม่มีการแก้ไข ผลกระทบอาจปรากฏทั้งทางร่างกายและจิตใจ เช่น ความเหนื่อยล้าเรื้อรัง ความวิตกกังวล การนอนไม่เพียงพอ ความรู้สึกหมดพลัง และความไม่พอใจต่อเพื่อนร่วมงาน

พนักงานอาจเริ่มรู้สึกว่าตนเองถูกลงโทษเพราะทำงานดี ขณะที่ผู้ที่ทำงานต่ำกว่ามาตรฐานกลับไม่ได้รับผลกระทบใด ๆ ความรู้สึกเช่นนี้ทำลายแรงจูงใจได้มากกว่าปริมาณงานเสียอีก

เมื่อพนักงานเห็นว่าความพยายามเพิ่มเติมไม่ทำให้ได้รับผลตอบแทนที่แตกต่าง เขาอาจปรับระดับการทำงานให้เหลือเพียงสิ่งที่จำเป็น ลดการช่วยเหลือทีม หรือหยุดเสนอความคิดใหม่ ๆ พฤติกรรมนี้ไม่จำเป็นต้องเกิดจากความขี้เกียจ แต่อาจเป็นกลไกป้องกันตนเองจากระบบที่ไม่สมดุล

ในกรณีรุนแรง พนักงานที่มีผลงานดีอาจเลือกลาออก เพราะประเมินแล้วว่าองค์กรอื่นสามารถให้ค่าตอบแทน ตำแหน่ง และการยอมรับที่เหมาะสมกับความสามารถของตนได้มากกว่า

ผลกระทบต่อองค์กรเมื่อฝากงานไว้กับคนเก่งเพียงไม่กี่คน

ในระยะสั้น การมอบงานให้พนักงานที่ไว้ใจได้อาจทำให้งานสำเร็จเร็ว แต่ในระยะยาวจะสร้างความเสี่ยงหลายประการ

ประการแรก องค์กรจะเกิดการพึ่งพาบุคคลมากเกินไป หรือ Key Person Dependency หากพนักงานคนนั้นลาป่วย ลาพักร้อน หรือลาออก งานจำนวนมากอาจหยุดชะงัก เพราะความรู้และความรับผิดชอบกระจุกตัวอยู่ที่คนเพียงคนเดียว

ประการที่สอง พนักงานคนอื่นจะไม่ได้รับโอกาสพัฒนาความสามารถ เพราะงานสำคัญถูกส่งให้คนเดิมอยู่เสมอ ทีมจึงไม่สามารถสร้างคนทดแทนหรือยกระดับมาตรฐานร่วมกันได้

ประการที่สาม หัวหน้าอาจมองไม่เห็นปัญหาด้านกำลังคน เนื่องจากพนักงานที่มีความสามารถกำลังทำงานเกินขอบเขตเพื่อประคองระบบไว้ ผลงานของทีมอาจดูเป็นปกติ ทั้งที่โครงสร้างกำลังคนไม่เพียงพอ

ประการที่สี่ องค์กรอาจสร้างวัฒนธรรมที่ส่งสัญญาณว่า การทำงานดีไม่ได้ทำให้ได้รับรางวัล แต่ทำให้ได้รับงานเพิ่ม วัฒนธรรมเช่นนี้จะลดทั้งความคิดริเริ่ม ความร่วมมือ และความผูกพันต่อองค์กร

งานเพิ่มควรแลกกับอะไร

ไม่ใช่งานเพิ่มทุกชิ้นต้องได้รับค่าตอบแทนเป็นเงินทันที เพราะบางงานอาจเป็นส่วนหนึ่งของการเรียนรู้ การหมุนเวียนงาน หรือความร่วมมือภายในทีมตามปกติ

อย่างไรก็ตาม หากความรับผิดชอบเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ต่อเนื่อง หรือสูงกว่าขอบเขตตำแหน่งเดิม องค์กรควรพิจารณาผลตอบแทนอย่างเป็นรูปธรรม

ผลตอบแทนอาจอยู่ในรูปของการปรับเงินเดือน โบนัส ค่าตอบแทนรักษาการ ตำแหน่งใหม่ วันหยุดชดเชย งบประมาณสนับสนุน สมาชิกทีมเพิ่มเติม หรือเส้นทางการเลื่อนตำแหน่งที่มีกรอบเวลาชัดเจน

นอกจากผลตอบแทนทางการเงินแล้ว พนักงานควรได้รับอำนาจที่สอดคล้องกับความรับผิดชอบด้วย เพราะการรับผิดชอบผลลัพธ์โดยไม่มีสิทธิ์ตัดสินใจ เป็นโครงสร้างที่ไม่เป็นธรรมและสร้างความเครียดสูง

ตัวอย่างเช่น หากพนักงานต้องรับผิดชอบผลงานของโครงการ ก็ควรมีสิทธิ์กำหนดแผนงาน ประสานทรัพยากร ตัดสินใจในขอบเขตที่กำหนด และรายงานปัญหาต่อผู้มีอำนาจได้โดยตรง

พนักงานควรทำอย่างไรเมื่อได้รับงานเพิ่มจนเกินกำลัง

การปฏิเสธงานโดยตรงอาจไม่ใช่ทางเลือกแรก โดยเฉพาะเมื่อเป็นงานสำคัญหรืออยู่ในช่วงเร่งด่วน แต่พนักงานไม่ควรตอบรับทุกงานโดยไม่ชี้แจงภาระงานที่มีอยู่

แนวทางที่เหมาะสมคือการพูดคุยด้วยข้อมูล ไม่ใช่อารมณ์ โดยแสดงรายการงานเดิม กำหนดส่ง และผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นหากรับงานใหม่

ตัวอย่างประโยคที่สามารถใช้ได้คือ

“ยินดีรับผิดชอบงานนี้ครับ ขณะนี้ผมมีงาน A ที่ต้องส่งวันพุธ และงาน B ที่ต้องส่งวันศุกร์ เพื่อให้งานใหม่เสร็จตามคุณภาพที่ต้องการ รบกวนช่วยยืนยันว่าควรเลื่อนหรือลดความสำคัญของงานใดก่อนครับ”

ประโยคนี้ไม่ได้เป็นการปฏิเสธ แต่เป็นการขอให้หัวหน้ารับผิดชอบการกำหนดลำดับความสำคัญ ซึ่งเป็นหน้าที่ของผู้บริหารงาน

หากงานใหม่มีขอบเขตสูงกว่าตำแหน่งอย่างต่อเนื่อง พนักงานควรขอหารือเรื่องบทบาทอย่างเป็นทางการ เช่น

“ช่วงสามเดือนที่ผ่านมา ผมรับผิดชอบทั้งการบริหารโครงการ การติดตามทีม และรายงานผู้บริหาร ซึ่งเป็นขอบเขตที่เพิ่มขึ้นจากตำแหน่งเดิม จึงต้องการหารือเรื่องการปรับบทบาท เป้าหมาย และค่าตอบแทนให้สอดคล้องกับความรับผิดชอบครับ”

ควรเก็บหลักฐานการมอบหมายงาน ผลงาน และผลลัพธ์อย่างเป็นระบบ เพราะข้อมูลเหล่านี้มีประโยชน์ในการประเมินผลงาน การขอปรับเงินเดือน และการพิจารณาเลื่อนตำแหน่ง

หากภาระงานกระทบชั่วโมงการทำงาน สุขภาพ ความปลอดภัย หรือเงื่อนไขค่าตอบแทน องค์กรควรตรวจสอบให้สอดคล้องกับนโยบายภายใน สัญญาจ้าง และกฎหมายแรงงานที่เกี่ยวข้อง

หัวหน้าควรบริหารคนขยันอย่างไรไม่ให้กลายเป็นการเอาเปรียบ

หัวหน้าที่ดีไม่ควรใช้คนเก่งเป็นเครื่องมือแก้ปัญหาทุกเรื่อง แต่ควรใช้ความสามารถของคนเก่งเพื่อสร้างระบบและพัฒนาทีม

แทนที่จะมอบหมายงานทั้งหมดให้พนักงานที่ทำได้ดีที่สุด หัวหน้าอาจให้พนักงานคนนั้นช่วยออกแบบกระบวนการ ทำคู่มือ แบ่งปันความรู้ หรือเป็นพี่เลี้ยงให้สมาชิกคนอื่น โดยกำหนดเวลาและลดภาระงานส่วนอื่นอย่างเหมาะสม

หัวหน้าควรตรวจสอบภาระงานเป็นระยะ ไม่ควรรอให้พนักงานร้องเรียน เพราะคนที่มีความรับผิดชอบสูงมักไม่พูดจนกว่าจะใกล้หมดแรงหรือเริ่มตัดสินใจลาออก

นอกจากนี้ ต้องบริหารผลงานของสมาชิกที่ทำงานต่ำกว่ามาตรฐานอย่างจริงจัง การลดงานให้คนที่ทำงานไม่สำเร็จแล้วนำงานไปเพิ่มให้คนเก่ง ไม่ใช่การแก้ปัญหา แต่เป็นการย้ายต้นทุนจากผู้ที่ผลงานต่ำไปยังผู้ที่มีผลงานสูง

หัวหน้าควรกำหนดความคาดหวัง ให้คำแนะนำ ฝึกอบรม ติดตามผล และใช้กระบวนการบริหารผลงานอย่างเป็นธรรม แทนที่จะปล่อยให้คนหนึ่งทำงานน้อยลงเพราะ “มอบหมายไปก็มีปัญหา”

ต้องระวังอคติในการมอบหมายงานที่ไม่มีใครมองเห็น

งานเพิ่มบางประเภทอาจไม่ได้ถูกบันทึกเป็นผลงาน เช่น การจดบันทึกการประชุม การประสานงานกิจกรรม การช่วยสอนพนักงานใหม่ การแก้ปัญหาให้เพื่อนร่วมงาน หรือการดูแลบรรยากาศในทีม

งานเหล่านี้เรียกว่า Invisible Work หรืองานที่มีประโยชน์ต่อองค์กรแต่ไม่ค่อยถูกนำไปพิจารณาในการประเมินผลงาน

องค์กรควรระวังไม่ให้งานลักษณะนี้ตกอยู่กับบุคคลกลุ่มเดิมเพราะภาพจำหรืออคติ เช่น มอบหมายให้พนักงานหญิงจัดกิจกรรมและจดประชุมเสมอ ให้พนักงานอายุน้อยดูแลปัญหาเทคโนโลยีทุกเรื่อง หรือคาดหวังให้คนที่มีอัธยาศัยดีเป็นผู้ดูแลอารมณ์ของทีมโดยไม่ถือเป็นผลงาน

การหมุนเวียนหน้าที่ บันทึกผลงานสนับสนุน และกำหนดความรับผิดชอบอย่างโปร่งใส จะช่วยลดทั้งความเหลื่อมล้ำและอคติในการทำงาน

วิธีตรวจสอบว่างานเพิ่มเป็น “โอกาส” หรือ “การเอาเปรียบ”

พนักงานและหัวหน้าสามารถประเมินสถานการณ์ได้จากคำถามสำคัญต่อไปนี้

1. งานนี้ช่วยพัฒนาทักษะหรือเพิ่มโอกาสทางอาชีพจริงหรือไม่
2. มีการลดหรือเลื่อนงานเดิมเพื่อรองรับงานใหม่หรือไม่
3. ผู้รับงานมีอำนาจ ทรัพยากร และข้อมูลเพียงพอหรือไม่
4. ผลงานจะถูกบันทึกและนำไปใช้ในการประเมินอย่างไร
5. มีค่าตอบแทน ตำแหน่ง หรือการยอมรับที่เหมาะสมหรือไม่
6. งานเพิ่มมีระยะเวลาสิ้นสุดหรือวันทบทวนที่ชัดเจนหรือไม่
7. หากปฏิเสธหรือขอปรับภาระงาน พนักงานสามารถพูดได้โดยไม่ถูกลงโทษหรือไม่
8. สมาชิกที่มีผลงานต่ำได้รับการพัฒนาและบริหารผลงานอย่างเหมาะสมหรือไม่

หากคำตอบส่วนใหญ่เป็นไปในทางบวก งานเพิ่มอาจเป็นโอกาสที่มีคุณค่า แต่หากงานถูกเพิ่มโดยไม่มีทรัพยากร ไม่มีผลตอบแทน ไม่มีขอบเขต และไม่สามารถปฏิเสธได้ ก็มีแนวโน้มสูงว่าจะเป็นการเอาเปรียบมากกว่าการพัฒนา

สรุป: คนขยันได้งานเพิ่ม ยุติธรรมหรือไม่

การที่คนขยันได้รับงานเพิ่ม ไม่ใช่เรื่องไม่ยุติธรรมโดยอัตโนมัติ หากงานนั้นเป็นโอกาสที่ชัดเจน มีการปรับภาระงานเดิม มีทรัพยากรสนับสนุน มีอำนาจตัดสินใจ และมีผลตอบแทนหรือความก้าวหน้าที่เหมาะสม

แต่หากองค์กรนำงานของคนอื่น งานที่ไม่มีเจ้าของ หรืองานที่เกิดจากการบริหารจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพ ไปฝากไว้กับคนที่ทำงานดีอยู่เสมอ โดยไม่เพิ่มค่าตอบแทน ไม่ปรับตำแหน่ง และไม่แก้ไขปัญหาที่ต้นเหตุ การกระทำดังกล่าวย่อมไม่ใช่การให้โอกาส แต่เป็นการใช้ความรับผิดชอบของพนักงานมาชดเชยข้อบกพร่องของระบบ

องค์กรที่ดีไม่ควรให้รางวัลคนขยันด้วยการเพิ่มงานเพียงอย่างเดียว แต่ควรให้ทั้งการยอมรับ ทรัพยากร อำนาจ ความก้าวหน้า และผลตอบแทนที่สอดคล้องกัน

เพราะเมื่อพนักงานเรียนรู้ว่า “ยิ่งทำดี ยิ่งเหนื่อยกว่าเดิม” คนเก่งจะเริ่มหยุดแสดงศักยภาพ หรือเลือกนำศักยภาพนั้นไปให้องค์กรอื่นในที่สุด.